企业管理商有一条吉恩的常识性的经验，那就是你考核什么，人么就关注什么。量化考核指标超多，权重越大，企业就可能越不顾长远。因此，企业在确定一个量化的指标的时候往往都配以一些非量化的条件，防止过于注重眼前利益而忽略长远。

在宏观经济上同样是这样。如果一味追求GDP的增长，而忽略了降低能耗，减低成本，保护环境，那么取得的短期增长，从长期来看可能是破坏性的。

把这样的认识搬到竞技体育发展上看，同样值得我们的领导们注意。2008年北京奥运会是我国竞技体育的一个“大考”，不管人们如何淡化其全局战略意义，事实上带有量化性质的指标恐怕都已落实在负有金牌任务的各个项目管理中心领导的身上。这显然是必要的。因为2008年北京奥运会上，我国运动员取得什么样的成绩当然是直接抓运动队训练的国家体育总局的任务的一件大事。是一件大事，还是唯一的一件压得一切的大事。我认为在我国竞技体育的整个战略布局上是有区别的。我个人的看法是，运动项目管理中应该把力量和财力分配到两个战线上，不要平均分配，可以有不同的权重。单是两条战线，一线是重要战线，抓2008年北京奥运会的成绩，一线是培养后备力量战线，为2012年奥运会的队伍做准备，包括扩大运动员的基础，提高全国的运动训练水平。

我举一个过去法国青年体育部的例子，法国青年体育部不直接抓奥运会训练，因而也不为奥运会的成绩优差承担直接责任。但是青年体育部分配和控制国家用于这方面的资源。青年体育部通过技术专家委员会与有关单位运动协会和运动员签订专门合同，确定技术上的要求，训练成果上的要求，检查的方式以及逐期拨款的额度和最终奖励的办法。其中还包括协会的替代方案和对下一代的培养目标和方向。这是一个短期目标和长期效应结合的做法。现在是不是还这样做，我不清楚了，然而在上个世纪七八十年代，我确实去法国体育学院对此做过调查。

我国的一些能长期保持优势的项目莫不是短期的训练计划相结合。然而不能令人十分满意的是国民期盼的三大球项目。如果有拔苗助长的心态，那么这个项目成绩多数时候会有明显的起伏，而且不是上升性的起伏。而是停滞的起伏。

绩效评估的量化指标最多起一半的作用，非量化的配合指标多少还同量化的指标一样的重要。